Cuando el director del Programa de Operaciones de Proveedores, Rusty Foster, reflexiona sobre la colosal tarea interfuncional de almacenar los más de 550 aviones Delta inmovilizados a causa de la pandemia del COVID-19, piensa en el lema por el que se regía su equipo de construcción de la Reserva Naval.

"Lo difícil lo hacemos enseguida. Lo imposible lleva un poco más de tiempo".

Cuando Rusty fue llamado a la acción por primera vez, era marzo de 2020 y la pandemia estaba en pleno apogeo. La demanda de los clientes disminuía y se instalaba un malestar a medida que los vuelos despegaban con cada vez menos pasajeros. 

Rusty tenía el día libre y se preparaba para regresar a Jacksonville (Florida), donde realizaba revisiones de mantenimiento pesado en los aviones. Uno de sus jefes le llamó y le preguntó si podía ir a Blytheville, Arkansas, para empezar a estacionar parte de la flota de Delta. 

La pandemia ya estaba asomando la cabeza: un largo viaje en coche hasta el Aeropuerto Internacional de Memphis, un vuelo cancelado y otro viaje de ocho horas en coche más tarde, Rusty estaba por fin en Blytheville.

ESTACIONAR LA FLOTA

"Ese día empezaron a volar los MD-88. Era como ver el horizonte de Atlanta por la tarde, cuando puedes ver el patrón de los aviones que están volando, uno tras otro", dijo Rusty. 

Ese primer día estacionaron 14 aviones. Al día siguiente, otros 14.

A lo largo de 2020, Rusty trabajó en Blytheville; Kansas City; Marana, Arizona; y Birmingham, Alabama. En el punto álgido de la pandemia, estacionamos 571 aviones de la línea principal en todo el país. Cada lugar presentaba sus propios desafíos, ya fuera la humedad en Birmingham o las criaturas del desierto y el calor extremo en Marana.

Una empresa de tal envergadura requeriría un toque de experiencia. Ahí es donde entra Bob Warde. Había trabajado durante 10 años almacenando MD-88 y MD-90 en Blytheville, algunos para piezas de recambio, otros para una eventual vuelta al servicio.

Su antiguo jefe le llamó y le preguntó: "¿Estás dispuesto a ir a Birmingham para ayudar a estacionar la flota?" 

"Y yo me quedé como... ¿qué?", dijo Bob, inspector jefe de Prevuelo del Aeropuerto Internacional de Cincinnati-Northern Kentucky (CVG por sus siglas en inglés). "Me dijo: 'Sí, vamos a estacionar hasta 600 aviones tan rápido como podamos'".

De inmediato, Bob asumió el liderazgo del programa en Birmingham. Mientras los aviones llegaban casi cada hora, empezaron a surgir obstáculos. Primero, se agotaron los calzos que se colocan junto a las ruedas para mantener los aviones en su sitio. El equipo se apresuró a comprar patines de madera de 6 por 6 para fabricar a mano los sustitutos.

"Algunos de los mayores obstáculos fueron simplemente encontrar instalaciones que pudieran acoger las aeronaves", dijo Ted Lamoureux, director general de Operaciones de Proveedores. 

En San Bernardino, California, una zona de estacionamiento designada no era viable después de que un 757 comenzara a hundirse en el pavimento. Las pistas cerradas en Kansas City y Victorville (California) eran sólo temporales; con el tiempo, los aviones tendrían que volver a moverse.

En otros lugares, el reto consistía en saber cuánto espacio había realmente disponible. Si alguien decía que una instalación podía albergar 100 aviones, ¿se refería a 100 jets regionales?

"Fuimos estratégicos a la hora de estacionar los aviones, basándonos en lo que iba a ser una activación rápida, lo que era un aeropuerto más fácil para las tripulaciones y lo que iba a estar estacionado a largo plazo". dijo Ted.

El equipo también pensó en el trabajo que supondría conservar cuidadosamente los motores. Tenían que asegurarse de que había suficiente espacio para mover, ciclar y rotar diferentes partes del avión como parte del programa de almacenamiento. 

ALMACENAR LA FLOTA

"Estacionar un avión no es como estacionar un coche. No puedes tomar las llaves y marcharte", dijo Tom Schuhardt, director del Programa de Operaciones de Proveedores. 

Tom fue uno de los empleados de todas las áreas de TechOps que se incorporó a la operación, independientemente de cuál fuera su cometido actual. Era instructor, pero cuando nuestra aerolínea necesitaba apoyo para estacionar los aviones, muchos empleados asumían diferentes funciones. 

"Nuestro trabajo normal era enseñar y dar clases, pero todos somos técnicos, todos somos expertos en nuestra flota", dijo Tom. "Sabemos cómo funcionan los sistemas; nos centramos tanto en nuestra flota que sabemos cómo solucionarlo".

En cuanto cada avión aterrizó, comenzó la cuenta atrás de un meticuloso programa de mantenimiento. Siete días; 14 días; 30; 60; 100; 180. 

"Cuando tienes 90 aviones estacionados en tierra, el mantenimiento es astronómico cuando lo sumas todo", dijo Bob. "Así que tuvimos que planificar. Intentamos repartir la carga de trabajo a lo largo del tiempo y poner los aviones en una rotación de revisión".

Aquí es donde los ingenieros de Delta entraron en la ecuación, desarrollando "tarjetas de trabajo" flexibles que aseguraban que los aviones recibían el mantenimiento que necesitaban, especialmente adaptado a las condiciones climáticas donde estaban estacionados, al tiempo que se preservaban los suministros y la mano de obra.

Lo que complicó aún más el programa fue que los equipos que estacionaban y almacenaban los aviones lo hacían durante una pandemia. La mayoría de los equipos de TechOps se desplazaban a diferentes instalaciones de almacenamiento durante un fin de semana largo o un mes, y los restaurantes estaban cerrados en todo el país. 

Bob actuaba no sólo como mecánico principal, sino como chef del grupo. Conseguía el permiso del hotel en el que se alojaba el equipo de TechOps para utilizar su cocina, que estaba cerrada debido al COVID-19, además planificaba las comidas para el equipo después del trabajo. 

Bob preparaba las comidas, pero todos colaboraban en la limpieza posterior. 

Los equipos también se manejaban bajo protocolos de seguridad y limpieza en constante cambio. Doy Pope, desarrollador de instructores de La Asociación para la Tecnología de la Fabricación (AMT por sus siglas en inglés), estuvo 22 días en Victorville durante la pandemia y recuerda la adaptación al protocolo para COVID-19.

"Llevábamos mascarillas faciales bajo la lluvia, lo hacíamos por los demás en el trabajo, pero también no queríamos llevar nada a nuestras familias", dijo Doy.

REACTIVACIÓN DE LA FLOTA

Los sacrificios y la dedicación del equipo de TechOps durante la operación de estacionamiento ayudaron a Delta a conservar el dinero mientras los pasajeros se quedaban en casa y los ingresos disminuían. Luego, cuando las tasas de vacunación aumentaron y los clientes empezaron a recuperar la alegría de viajar, llegó el momento de volver a poner los aviones en servicio.

"Sentí euforia cuando me enteré de que íbamos a reactivar la flota", dijo Doy Pope, desarrollador de instructores de AMT. "Delta no traería de vuelta estos aviones si no viéramos la luz al final del túnel".

Al igual que no fue fácil estacionar y almacenar los aviones, la reactivación de la flota supuso sus propios retos. 

"En cuanto empezamos a estacionar los aviones, empezamos a pensar en cuándo los íbamos a desestacionar", dijo Chris Price, director del Programa de Operaciones de Proveedores. "Tanto si iba a ser un mes como seis meses, nos planteamos lo que iba a costar reactivarlos".

Muchos de los aviones almacenados compartieron sus piezas para ayudar a reparar los que aún estaban en servicio. Un avión, por ejemplo, necesitaba recibir piezas nuevas antes de poder volver a entrar en servicio, dijo Chris. Una vez que tenga esas piezas de vuelta, sus sistemas tendrán que ser activados y revisados, además de someterse a un vuelo de prueba antes de dirigirse a una instalación MRO para una revisión de mantenimiento. 

Una vez finalizado el mantenimiento, un equipo de pilotos llega para sacar el avión del almacén que ha sido su hogar hasta un año y medio. 

"Cuando empezamos a estacionar aviones, las instalaciones de almacenamiento se llenaban cada vez con más aeronaves", dijo el capitán Woflgang Schuster, jefe de pilotos de Control de Línea. "Ahora, estamos haciendo vuelos de reactivación, es gratificante ver que las instalaciones de almacenamiento comienzan a despejarse. Cada avión que vuelve al servicio nos ayuda a cumplir nuestra misión de conectar el mundo y lo estamos consiguiendo".

Ted quedó impresionado por la rapidez con que el equipo se adaptó a las circunstancias cambiantes de la pandemia. Hasta la fecha, se han reactivado un total de 493 aviones, 382 en 2020 y 111 en 2021. Pero el trabajo continúa: el equipo espera reactivar aviones en 2022.

"Todo el mundo pivotó tan rápidamente y la colaboración entre todos los departamentos en cualquier sitio a la vez fue increíble de ver", dijo Ted. "Podías estar trabajando en un equipo que estaba formado por el mantenimiento de línea, la formación, el mantenimiento de la base, el mantenimiento de las instalaciones locales, tienes equipos conglomerados que se juntaron y todos trabajaron juntos para superar los tiempos difíciles".

Todo el mundo actuó con gran rapidez y la colaboración entre todos los departamentos de un sitio en un momento dado fue increíble de ver", dijo Ted. "Podías estar trabajando en un equipo formado por el mantenimiento de la línea, la formación, el mantenimiento de la base, el mantenimiento de las instalaciones locales... tienes equipos unidos que se reunieron y todos trabajaron juntos para superar los tiempos difíciles".